据观察，绝大部分企业都拥有明确的战略目标，三年做到百亿、成为行业领先等雄心壮志的目标随处可见，然而成功者寥寥，这是什么原因呢？正如我们个人，要想有所成就，除了志存高远，还应不断锤炼自身的能力。企业成功也不光需要远大的战略目标，还得有组织效能，否则即便身处风口也难以抓住机会乘势而上。

组织效能既然这么重要，那什么是组织效能呢，又该如何评估与提升呢？

1

组织效能是衡量组织能力的最终标准

彼得·德鲁克认为，组织效能是指尽可能充分利用可获得资源去实现目标的能力，是组织实现目标的能力以及基于能力实现的结果的结合。西肖尔则提出组织效能是衡量企业经营好坏的各种评价标准的综合。

在实践中，组织效能有别于组织绩效。从目的性而言，组织效能是准确定位经营管理质量，而非用于考核评价；从评估维度而言，组织效能关注整体经营表现和能力，而非单纯的财务效果；从周期性而言，组织效能评估周期契合企业经济周期，宜采用长周期评估，而非即时反馈的短周期评价；从结果应用而言，组织效能评估结果可作为企业统一管控策略，促进资源优化配置、精准施策的依据，而非用于奖罚。

关注并评估组织效能是适应环境、提升竞争力的需要。

从外部看，评估组织效能是为了应对环境和组织管理的新挑战。企业要想获得良性发展并保持持续成功，对外要保持对环境的适应性和商业敏感度，才能获得持续的竞争优势和资源整合优势。

从内部看，评估组织效能是为了保持组织竞争优势和健康发展。组织效能是企业所拥有的能力、效率、质量和效益，是竞争优势的一个重要来源。能力是组织运作的基础和发展潜力，包括土地、资本、资源、工具、技术、人才和组织能力等。效率是任何一个组织的天然要求，组织的存在就需要不断提升效率，效率包括管理效率和运营效率。质量是指组织所提供的产品（服务）的品质或功能满足目标客户的需求，真正体现组织存在的价值。效益是指增加值或附加价值，是组织运行的产出，也是组织存在的基础，包括利润、员工报酬、税收、利息和折旧等。

02

典型组织效能模型及实践

（一）戴维·尤里奇14项组织能力指标

戴维·尤里奇认为，真正的HR转型是聚焦业务的，通过人力资源管理转型提升组织能力。组织能力代表了一个企业如何提供价值，既是投资者关注的无形资产，也是客户关注的公司品牌、员工行为。为了衡量、监控组织能力，尤里奇提出14项组织能力指标：

序号

维度

含义

衡量指标示例

1

战略一致性

表述和沟通战略观点，对目标、计划、行动达成共识

认知、流程、行为、指标的战略一致性

2

共同的思维模式

保持组织在客户和员工心中的积极形象，并使客户和员工从组织中获得良好的关系体验。

品牌认知度、员工满意度

3

领导力

在整个组织范围内培养“领导者”，他们能够以正确的方式交付正确的结果——他们代表了我们的领导力品牌。

后备储备比例

4

客户连接

与目标客户建立持久的信任关系

客户满意度

5

人才

吸引、激励和保留胜任且对企业具有认同度的员工，圈牢顶级人才

人均效能、员工敬业度

6

速度

让重要的变革快速启动

库存周转率、资金周转率、交货时间

7

问责制

制定有助于催生高绩效的规则

绩效推行比例、绩效反馈面谈比例

8

协同

跨越边界开展工作，包括专业、部门、组织内外部的边界

人才内部流动率、创意推广率、一体化方案提供情况

9

学习

产生有影响力的创意并在组织内进行推广

人均效能、员工敬业度

10

创新

实施创新，无论是在内容上还是在流程上

过去三年中的新产品/服务创造的收入（利润）百分比

11

精简化

保持战略、流程和产品的精简化

单项活动所占用的时间、单位成本

12

社会责任

为更广泛的公众利益作出贡献

社会声誉能够通过外部机构评比的企业声誉来衡量

13

风险

预测风险，管理风险

员工流失率提高、生产率下降

14

效率

有效管理运营成本

产品成本、劳动力成本、资金成本

（二）西肖尔组织效能评价标准模型

西肖尔的组织效能评价标准是行业中较早提出的衡量组织效能经典模型。西肖尔提出，组织效能评估指标设置需考虑以下三个问题：一是长期目标实现程度；二是短期经营业绩；三是子指标所反映的当前经营效益状况，由此组成金字塔形的指标层次体系。

图片

图 西肖尔组织效能评价标准模型

西肖尔的组织效能评估模型体现了短期与长期的平衡及指标层层分解的思路，值得借鉴。

（三）麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型指出企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、氛围、员工、技能、战略、价值观。企业可通过以上7个角度对自身进行系统分析与诊断。

麦肯锡7S模型提出战略、结构和制度是企业成功经营的“硬件”，氛围、员工、技能和价值观是企业成功经营的“软件”，强调 “软件”和“硬件”对于企业发展同样重要。

（四）韦斯伯德六盒模型

韦斯伯德六盒模型是从组织内部视角不断检视业务实现过程的利器，六盒模型的六个维度分别是目标、结构、关系、奖励、领导力、协同机制。通过六盒模型对业务进行诊断，帮助企业“盘点现状”、“打开未来”，利用六个盒子的框架分析业务及企业目标实现程度、促进团队对现状与问题的共识。

（五）京东3E+2D模型

京东在组织诊断和发展方面形成较为成熟的方法论，即组织发展3E分析模型+组织诊断2D法。京东集团每两年会发起一次大规模的组织诊断项目，对整个组织进行系统性的问题梳理，检验组织能力的提升情况。通过诊断找到问题后，人资部门会辅助管理层针对诊断出来的问题进行探讨，并制定专项提升计划，就问题、目标和行动计划与管理层达成共识，并在实施过程中持续跟进、确保落地。

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图 京东组织效能“3E+2D”模型

（六）中国移动卓越指标体系

中国移动为了有效评估公司战略实施状况，及时发现和改进存在的不足，并为中国移动在从优秀迈向卓越的进程中提供方向指引和行动参照，将战略体系分解，识别出其中涉及的关键要素，最终形成卓越指标体系及卓越指标库。

维度

评估指标

打造卓越运营体系

资本性支出比例、市场份额、利润率、税息折旧及摊销前利润（EBITDA）率、资产收益率（ROA）、离网率、每用户平均收入（ARPU）

形成创新型增长模式

增值业务收入比例、净增用户数、研发投入比例

实施走出去战略

国际拓展实施进程、海外市场收入比例、海外用户比例

开创移动多媒体事业

移动媒体份额、移动生活份额

构建卓越组织

关键流程标准化程度、风险管理体系完善程度

培育卓越人才

员工培训时间

做优秀企业公民

社会责任指数

表 中国移动卓越指标体系

03

组织效能评估模型构建

组织效能评估模型的构建既借鉴理论工具与外部优秀实践，更体现企业战略要求与自身特色。模型构建包括三个步骤，分别是明确评估维度、搭建通用模型、分类差异化建模。

第一阶段，明确评估维度。

基于组织效能理论工具与外部优秀实践、企业发展战略等提取评估维度。这一阶段尽可能全面提炼组织效能评估指标，形成能力性、效率性、效益性等基本维度。其次对指标进行分类与归纳，纳入一级维度，形成一级评估维度与二级评价指标构成的组织效能评估模型基本框架。

一级维度既可采取组织效能定义所包含的能力、效率、质量、效益四个维度，也可归纳为投入、过程、产出等三个维度，确保一级维度“全面、无遗漏、相互独立”即可。

二级指标要考虑短期与长期，定性与定量，财务与非财务，过程与结果之间的平衡，从类别上可以划分为4类，质量类，数量类，时间类，成本类。

第二阶段，构建通用模型。

根据“具体、可衡量、可达到、合理性”等原则对第一阶段形成的指标进行筛选，明确指标评价方式和评价标准，形成通用组织效能评估模型。

1、明确评价方式

指标评价方式包括量化型、评价型两种方式。量化型指标基于数据进行客观量化计分，评价型指标采取专家会议法，通过访谈、问卷、资料分析、标杆对照等方式进行综合评价计分，以保证指标评价的客观性和公正性。

量化型指标的评价通过明确指标的计算方式，基于指标数据计算得分情况，常见的指标衡量方法包括达标法，线性法，赋值法，扣分法等。如某集团对所属企业“营业收入”指标评价时，标准主要根据在集团内排名确定：

指标

名称

指标

类型

计算

方式

评分标准

营业

收入

量化型

近三年营业收入算术平均值

优秀（4分）：集团内同类单位排名前20%；

良好（3分）：集团内同类单位排名前21-40%；

一般（2分）：集团内同类单位排名前41-60%；

待改进（1分）：集团内同类单位排名低于60%。

评价型指标采用量表评估和调研评估两种方式。量表评估指设计一套评估模型，根据实际情况填写相应指标数据，根据模型综合得出评估分值，通常用于存在客观数据，需要整合多维度数据综合评估得出结果。调研评估则用于不易获取客观数据，需主观评价的情形，通常以资料分析、员工深度访谈、结构化问卷调查等方式了解实际情况，通过专家会议法进行评估得出结果。如某国有企业对机制完备性这一指标设计如下评价标准。

指标

名称

指标

类型

指标含义

评分标准

机制完备性

评价型

评估三项制度改革相关政策机制是否健全，落地执行是否到位

具备完善三项制度改革相关制度文件，能够按制度开展日常管理，并定期跟踪执行情况，从结果上实现了“薪酬能增能减、职位能高能低、人员能进能出”，人才队伍活力足，积极性高。

优秀（4分）：基本符合

良好（3分）：多数符合

一般（2分）：少数符合

待改进（1分）：基本不符合

2、明确评价标准

评价指标需设置相应的评分标准。根据不同评价指标的属性，选择适合的方式设置标准。

和历史比，主要目的是衡量成长性，评估潜力：通过历史三年数据对比，按超过自身历史水平的不同程度进行评价，鼓励所属单位/部门不断超越。

和预算比，主要目的是检视目标达成率，对标找差：通过与企业设定的目标要求对比，评价该项工作的完成情况，找到差距，促进后续持续改进，达成企业期望。

和内部比，主要目的是激励先进，借鉴经验：通过与企业内部平均水平对比，明确该项工作完成情况在同类单位中对比情况，以针对性地提升经营能力。

和外部比，主要目的是对标一流，寻找差距：通过与外部对标企业对比，明确该项工作完成情况在行业同类企业中所处的位置，从外部视角为运营改善提供相关依据。

3、明确指标权重

每项指标应设置相应权重，在通用组织效能评估模型基础上，企业不同类别单位/部门的指标权重应进行差异化设置：

l 从不同功能来看，前台事业部、业务部门等应加大效益类维度权重，中后台部门应加大投入类、过程运营类维度权重；

l 从不同发展阶段来看，初创期、成长期单位应加大投入类、过程运营类维度权重，成熟期单位应加大效益类维度权重。

第三阶段，分类差异化建模。

在基本模型确定后，将企业所属单位/部门进行分类，确保评估模型针对性更强。首先按照功能定位、商业模式、业务性质等，将所属分子公司进行分类；其次根据企业生命周期理论明确发展阶段，包括初创期、成长期、成熟期、转型期、衰退期等。各所属单位/部门的评估维度、指标及权重等根据经营重点与发展要求差异化设置，最终形成企业“通用+分类“的组织效能评估模型。

04

组织效能评估组织实施

组织效能评估模型搭建完成后组织开展评估工作，分为数据收集、指标评价、分析汇总、成果展示、探索应用五个阶段。

1、数据收集阶段

针对量化型指标，可提前设计数据收集模板，组织各单位上报相关数据。针对评价型指标，部分指标通过设计好的量表收集相关数据，其他指标通过访谈、问卷、资料分析等方式收集相关资料。

2、指标评价阶段

量化型指标根据收集数据计算相应得分。评价型指标采取量表法或专家会议法得出最终分数。

3、分析汇总阶段

根据不同单位分类适用的指标及相应的权重计算各单位的最终评估结果。

4、成果展示阶段

通过仪表盘、雷达图等方式显性化展示评估结果，分维度开展分析，科学定位、评估组织经营管理质量和发展潜力，为企业资源配置决策提供依据；同时给出组织后期优化改进意见，帮助提升效能，促进业务持续高效发展。组织效能评估雷达图示例：

图片

5、探索应用阶段

组织效能评估应用领域较多，可根据评估目的、应用范围、问题紧迫性、变革难度等因素综合考量，进行选择性应用，包括但不限于业务调整、机构优化、人力资源数量规划等。

5

组织效能改进提升

组织能力评估不是目标，目的是为了提升组织效能，企业可构建诊断、评估、对标、改进提升的闭环管理体系，切实提升组织效能：

● 现状诊断：通过对现状深度分析和诊断，优化组织效能评估体系，确保组织能力常备常新；

● 效能评估：基于组织效能指标体系，开展例行性评估，定性+定量相结合，一类一策，差异化评估；

● 对标管理：基于组织效能评估结果，开展对标管理，同自身比、标杆比、兄弟单位比、预算目标比，多维度审视组织；

● 改进提升：对标找差，发现问题，提出针对性解决思路，并针对改进措施，设计专项落地工作任务卡，确保执行到位。

企业在导入组织效能管理之初，可从以下三个方面，将组织效能理念贯彻落实到日常经营管理过程，通过试点快速取得突破，用组织效能管理体系，切实提升组织能力。

● 首先，建立体系，系统思考：针对企业经营管理现状，形成关于组织效能理念、组织效能模型、组织效能评价指标体系、组织效能对标管理思路、组织效能专项提升方案等维度的系统思考，形成组织效能管理体系；

● 其次，试点突破，速赢见效：在企业内部选取试点单位，开展组织效能评估-组织效能提升专项建议-行动方案任务落地等具体工作；

● 最后，专项成果，总结经验：针对试点单位评估结果，形成专项成果，包括验证优化后的效能评估模型、效能管理体系等，并组织试点单位形成改进提升专项报告。

此外，集团化企业可组织各所属单位开展经验交流互鉴研讨会议，各单位相互分享机构效能的典型做法。通过经验交流进一步强化组织效能的理念，为各单位组织效能优化提供借鉴。

组织效能作为关系企业成功的关键因素，包含企业经营管理的各个方面，人力资源从业者应高度重视并构建起整体的、宏观的管理视角，通过组织效能模型构建、评估、应用、提升等闭环管理的方式促进企业战略目标落地，帮助企业实现持续成功。